MPV-sivusto Sivukartta
Toiminnan kehittäminen

Matti Vuori

Kehittämisen irvikuvia

Organisaatioiden toiminnan kehittämisen kulttuuri on steriiliä. Tapana on kuvailla hyvän kehittämisen piirteitä neutraalilla tavalla. Koska kuitenkin kehittämisen maailma on suhteellisen monimuotoista, epäselväksi jää kehittämisen laatu: onko huonoa kehittämistä tai sopimatonta kehittämistapaa olemassakaan? Onko kaikki hyvää? Ei suinkaan. Hyvän kuvan huonon kehittämisen tavoista saa tarkastelemalla esimerkkejä puutteellisesta kehittämistoiminnasta. Tämä teksti kokoaa muutamia tyypillisiä kelvottoman kehittämisen tapauksia lyhyiden anekdoottien muodossa.

Konsultin heikko ammattitaito - luin yhden kirjan ja nyt koulutan ammattilaisia...

"Kopioin tämän yhdestä kirjasta" - aloitti tuotekehityskonsultti teeman esittelyn. Seuraava viisaus oli, että asiantuntuntijaorganisaation tuotekehityksellä pyritään eroon rutiineista. Totuus on tietysti päinvastainen: tuotekehitys muuttaa ainaisen sähläyksen ja toistuvan räätälöinnin hallituiksi rutiineiksi. Mutta koska tapana on puhua monimuotoisesta ja rikkaasta työelämästä, voi ammattitaidoton konsultti mennä sekaisin näissä erilaisissa asioissa. Traagista ei kuitenkaan ole joidenkin konsulttien heikko ammattitaito, vaan se, että kukaan ei huomaa sitä.

Yhden tekniikan ihmeet - tulosta hopealuodeilla?

Eräät ryhmätyötekniikat ovat aivan loistavia luovien ratkaisujen etsimisessä, konsensuksen löytämisessä ja päätöksenteossa. Mutta prosessi toimii aina yhtä "hyvin" olipa tilanne mikä tahansa. Voisiko kukaan kuvitella, että esimerkiksi tuotekehityksen edellyttämät useiden henkilötyökuukausien selvitykset voitaisiin korvata puolen tunnin ideoinnilla? Jotkut konsultit voivat - ja valitettavasti myös heidän asiakkaansa. Näin saadaan rakennettua juoksuhiekan päälle virtuaalinen rakennelma, jonka ensimmäinen tuulenpuuska puhaltaa pois.

Toinen ongelmakenttä ovat konsultit, jotka ovat luoneet uuden menetelmän. Tietenkin se on aiempia parempi ja ratkaisee kaikki ongelmat. Uudet menetelmät löytävät yleensä paikkansa vanhojen menetelmien välimaastosta. Koska vanhat menetelmät ovat kovin arkisia, niiden arvoa ei enää nähdä riittävän hyvin, ja uudelle konsultille tulee oman myyntiartikkelin kanssa helposti vauhtisokeus.

Tiimiuskovaisuus

"Perustetaan asian hoitamiseksi tiimi" - silläpä se selviää. Mutta entä jo tiimillä ei ole selvää tehtävää, roolia, valtaa tai edes osaamista? Tiimejä ei voi luoda vain tiimiin vaikuttamalla. Samalla on määriteltävä myös muun organisaation roolit ja suhteet tiimiin ja toisiinsa.

Vapaat resurssit

NN:llä on vapaata aikaa projekteilta. Niinpä hän voisi alkaa kehittämään - vaikka ei tunne kehittämisen kohteena olevaa asiaa tai hallitse kehittämistoimintaa.

Jätetään se ryhmien tehtäväksi

Hierarkkisissa organisaatioissa on helppo tapa saada kehittämistoimet hoidetuksi: jyvitetään tehtävät alaspäin osastojen ja ryhmien tehtäväksi. Joskus vain unohtuu se, että kehittäminen edellyttää erityisosaamista ja ongelma-alueen mukaan suunniteltua prosessia. On turha kuvitella päälliköiden hallitsevan näitä erikoisosaamista vaativia asioita.

Tehdään siitä ohje

Toimintaa ei voi muuttaa vain ohjeistamalla. Ohjeiden laadinta on erittäin tärkeää, mutta vain kehittämisprosessin tuloksena, ei ensimmäisenä toimenpiteenä.

Pienimmän yhteisen nimittäjän prosessimäärittelyt

Määriteltäessä useiden osastojen yhteisiä toimintamalleja, on kiusauksena määritellä ne osastojen nykyisen toiminnan pienimmän yhteisen nimittäjän mukaisesti "että kehittämisessä päästään liikkeelle". Tämä näkökulma halveksii jokaisen osa-organisaation omia hyviä puolia sulkiessaan niiltä silmänsä. Toiminnan kehitysaste voi palautua "kivikauteen" ja henkilöstö demoralisoitua lamauttavalla tavalla.

Tietotyön kehittäminen tietojärjestelmien ehdoilla

Tietohallinto määrää ihmisten töistä pakottamalla uusien ostettujen tai vain tietotekniikan asiantuntijoiden suunnittelemien järjestelmien käyttöön.

Toiminnan luonteen ymmärtämättömyys

Esimerkiksi tutkimustyön kehittäminen vain sen yritysyhteistyöprosessien näkökulmasta, ymmärtämättä tieteen, tietämyksen hallinnan tai osaamisen hallinnan näkökulmien keskeisyyttä.

Kopioitu laatujärjestelmä

Laatukäsikirjan kopiointi toiselta organisaatiolta.

Useat kehitysorganisaatiot, joilla ei yhteistyötä

Millainen soppa syntyy, kun kehitystyötä tehdään laatuorganisaatiossa, erilaissa kehitysorganisaatioissa ja vielä linjajohdon omasta toimesta ilman, että näitä aktiviteetteja koordinoidaan?

Osallistumaton prosessi

Työntekijät eivät pääse osallistumaan uusien toimintamallien tai välineiden suunniteluun. Tämä vähentää onnistumisen ennustetta ja lisää muutosvastarintaa ja yleistä tyytymättömyyttä: kyseessähän on selkeä loukkaus, kun asioihin ei pääse vaikuttamaan.

Kehittäminen paniikkikäskyllä

"Sooloilevan" päällikkötyypin on helppo korjata mikä tahansa ongelma. On vain käskettävä muutokseen: "tällainen ongelma on kuulemma ollut, no nyt me alamme toimia näin!". Tällainen "kehitysprosessi" tuottaa harvoin toimivia ratkaisuja ja tuottaa väistämättä enemmän uusia ongelmia kuin poistaa vanhoja.

Keskijohto kieltäytyy kehittämisprosesseista - ja tämä hyväksytään

Joskus tapahtuu, että keskijohto kieltäytyy osallistumasta kehittämisprosesseihin ja vaikkapa koulutukseen. Tuloksena on kehitystulppia "middle management block". Johto on kehittämisen kannalta aina avainasemassa, ja ylin johto joka sallii tällaisen toiminnan ei sekään ole tehtäviensä tasalla.

Puuttuva vertikaalinen kommunikaatio

Kehittämisen ja kehittymisen ehtona on toimiva suora viestintä organisaation ylimmän johdon ja alaisten välillä, kaikki tasot läpäisten. Yleensä johdon viestit suodatetaan päällikkökerrosten läpi. Nykyisenä tietojärjestelmien ja sähköpostin aikana se on suuri virhe ja loukkaus molempia tasoja kohtaan (kyllä, myös johdosta täytyy pitää huolta, eikä vain vaatia heiltä asioita). Näitä viestintäprosesseja on aktivoitava, muuten ei organisaatio yksinkertaisesti toimi - tai toimii - vain yksinkertaisesti!

Tutkimuksen ja kehittämisen sekoittaminen

Tutkimusorganisaatiot sekoittavat joskus tieteellisen tavoitetutkimuksen ja organisaatioiden kehittämisen erilaiset tarpeet ja temperamentit. Tuloksena on, että pienille yrityksille tarjotaan vakavalla naamalla kehittämisen välineeksi 30-sivuisia kyselylomakkeita. Ikään kuin kysely edes veisi yrityksen elämää vielä paljonkaan eteenpäin. Yleensä ei ongelma-alueiden selvittämiseen tarvita kovin kummoisia välineitä. Kaikkein vaikeinta on positiivisten muutosten tekeminen.

Sanat, joita ei käytetä

Organisaation patologiat voidaan tunnistaa tarkastelemalla sanoja, joita organisaatio käyttää tai ei käytä. Joidenkin sanojen käyttö voi olla suorastaan kielletty - ja tähän ei tarvita selväkielisiä sääntöjä, kyllä ihmiset muutenkin oppivat nopeasti, mikä on kiellettyä. Kehittämisen eväät ovat vähässä, jos kehittämisestä ei puhuta tai jos laatu on kielletty sana. Tai jos ei puhuta edes johtamisesta!

Pyramidit nurin - mutta ei sentään kokonaan

Jo pitkään on puhuttu johtoprosessien kääntämisestä toisinpäin: päälliköt ovatkin alaisten palvelijoita tukien alaisten hoitamia prosesseja, eikä toisinpäin. Mutta tämä näkökulma ei ulotu kehittämiseen: kuinka usein alaiset pääsevät pitämään päälliköille kehityskeskusteluja tai vaikuttamaan päälliköiden työnkuviin tai ajankäyttöön?

Epäkypsä näkemys työntekijöiden olennaisista ominaisuuksista

Kehittämisen lähtökohta on tietoisuus ja ajattelumallien ulkoistaminen organisaation puheeksi. Siksi onkin erikoista, että edelleen esimerkiksi rekrytointipuheessa korostetaan "kovaa työtä" pelkäämättömyyttä, vaikka yritys todellisuudessa tarvitsisi nykyaikaisia osaajia kahdestakin syystä: 1) Koska organisaatioiden menestys kumpuaa osaamisesta ja innovointikyvystä, 2) Kovan työnteon tarve aktualisoituu myöhästyvissä projekteissa. Ne voidaan estää vain suunnittelu- ja yhteistyötaidoilla, jotka ovat vastapooleja "kovalle puurtamiselle". Kun kaikki sujuu niin kuin pitää, nykyaikainen tietotyö on kuin leikkiä ilman mitään merkkejä puurtamisesta tai työpaineista (toki tietyin poikkeuksin).

Koulutuksen puuttuminen

Hyvääkin tarkoittava kehittäminen voi jäädä kesken, kun kehitettyjä asioita ei kouluteta henkilöstölle. "Lukekaa ohjeet verkosta" ei riitä yksinkertaisissakaan prosesseissa, sillä ajattelumallien muuttuminen edellyttää niiden käymistä yhdessä läpi, ja harjoittelua.

Kehittäminen kouluttamalla, ei prosessina

Kehittämistä voidaan tehdä hankkimalla uusi toimintamalli ostamalla, ja ottamalla se koulutuksen kautta käyttöön. Ikävä kyllä ihmisten toimintaa ei voida monistaa tällä tavalla. Vaikka tehtäisiin prosessien täysi uudelleensuunnittelu, sen lähtökohtana on oltava kyseinen organisaatio.