MPV-sivusto Sivukartta
Toiminnan kehittäminen

Matti Vuori

Hyvä asiantuntijatyöpaikka

Hyvästä työstä ja hyvistä työpaikoista on tehty vuosia tutkimuksia, mutta nykyaikaisen asiantuntijatyön keskeiset laatutekijät ovat jossain määrin jääneet "niputtamatta". Tämä teksti esittelee henkilökohtaisen synteesini asiasta, joka perustuu asiantuntijaprosessien (mm. tuotekehitys, työpaikkasuunnittelu, riskienhallinta) tutkimukseen, kehittämistyöhön eräässä tutkimuslaitoksessa ja henkilökohtaiseen puolentoista vuosikymmenen kokemukseen.

Tekstiä ei saa lukea liian yksioikoisesti. Nykypäivän postmodernissa ympäristössä yritysten ja asiantuntijoiden tarinat vaihtelevat, ja varsinkin viihtyvyystekijöissä yksilölliset ja kulttuuriset tekijät ovat vahvemmat kuin yleiset työelämän säännöt. 

Tavoitteena tuloksellinen organisaatio

"Hyvän työpaikan" tavoitteet ovat kahdenlaisia: organisaation menestyksen turvaaminen ja kunkin yksilön hyvinvoinnin varjelu. Nämä tavoitteet tukevat onneksi toisiaan. Hyvin toimiva asiantuntija on asiantuntijaorganisaation tärkein tuloksentekijä - mutta vain hyvin toimivissa olosuhteissa. Kun olosuhdetekijät ovat kunnossa, syntyy "kehittymisen kierre", jonka tuloksena organisaation kyvykkyydet kasvavat jatkuvasti:

• Osaaminen
• Mukautuvuus, uudelleensuuntautumiskyky
• Tehokkuus ja tuottavuus
• Laaduntuottokyky
• Riskienhallinta

Organisaation identiteetti

Yhteinen toiminta-ajatus ja tavoitteet

Hyvän työpaikan lähtökohta on selkeä toiminta-ajatus. Ilman selkeää, jaettua, mutta kuitenkin dialogin kohteena olevaa toiminta-ajatusta asiantuntijatyö perustuu kuvitelmille, sen johtaminen mielivallalle ja perusteet voidaan pyyhkäistä hetkessä pois. Ilman syvällistä toiminta-ajatusta erillisorganisaatiot taistelevat toisiaan vastaan.

• Selkeä ja yksinkertainen visio ja strategia
• Perustuu yhteisiin malleihin toiminnasta, tavoitteista
• Osallistuvasti kehitetty
• Dynaaminen, mutta perustuu selkeään ydinosaamiseen

Osaamisen arvostaminen ja vaatiminen

Osaaminen on keskeinen osa asiantuntijuutta. Tämä edellyttää osaamisen arvostamista, mutta myös sen tunnustamista, että osaaminen on laatutekijä, jolla on ehdottomia vaatimuksia. Jos osaaminen on heikkoa, sitä ei saa hyväksyä operatiivisissa töissä, vaikka esimerkiksi akateemiseen osaamiskulttuuriin kuuluisikin "kannustaminen" ja "rakentava kritiikki". Osaamiseen on liityttävä niin korkea taso, että siitä seuraa riittävän vahva itsetunto myös osaamisvaatimusten tunnustamiseen ja molemminpuoliseen vaalimiseen.

"Hyviä tapoja":

• Osaamistarpeen analyysi
  • Strateginen ydinosaaminen
• Osaamisanalyysit
• Kollektiivisella ja yksilötasolla
• Osaamisen tekeminen näkyväksi - henkilösivut, esittelyt
• Osaamisen verkottunut hyödyntäminen, sen edistäminen
• Osaamisen systemaattinen luominen ja kehittäminen
• Tietoinen osaamisen siirto organisaatiossa
• Jatkuva oppiminen kaikissa projekteissa

Riskinotto ja riskienhallinta

Asiantuntijaorganisaation riskinotto on luonteeltaan intellektuaalista uudelleenajattelun riskinottoa. Professionaalisuuteen kuuluu näet sisäänrakennettuna se, että luovuus ja kehittäminen ei saa vaarantaa esimerkiksi asiakasprojektien tulosta. Asiakasorganisaation riskienhallinta ei siten ole yleistä riskien välttämistä, vaan tasapainoilua riskien ottamisen ja hallinnan välillä siten, että molemmat puolet ovat vahvoja, mutta tasapainossa.

Heterarkkinen organisoituminen

Hierarkkinen malli jakaa kokonaisuuden osiin. Nykypäivän haasteena on olla enemmän kuin osiensa summa ja olla monenlainen samaan aikaan. Tarvitaan organisaatiomalli, joka koostuu useista samanaikaisista, päällekäisistä rakenteista. Näin taataan kullekin henkilölle oikea rooli kunkin asian parissa - jossakin asiassa päällikkönä, toisessa työmyyränä. Tiedonkulku ei jää tukoksiin yhteen monoliittiseen hierarkkiaan, joka pystyy läpäisemään vain kunkin päällikön oman erikoisalueen viestejä - ja juuri siksi nekin viestit jäävät helposti läpäisemättä! Uudenlaisessa tiedonkulkuverkostossa ei ole pullonkauloja. Organisaatiomalli tarvitsee avukseen monenlaista infrastruktuuria, olennaisimpana sähköiset tietojärjestelmät.

Ylpeys asiantuntijoista

Asiantuntijaorganisaation on ollakseen eettisesti ja intellektuaalisesti eheä, oltava ylpeä asiantuntijoistaan ja tunnustettava heidän roolinsa. Tämä tarkoittaa asiantuntijoiden rohkeaa esittelyä (mm. WWW-sivuston henkilösivut ovat tässä hyvä keino). Korttien on oltava avoinna. Jos asiantuntijoiden esittely lisää riskiä menettää heidät, se merkitsee vain, että koko paketin on oltava kunnossa: on turha syyttää headhuntereita, jos omassa talossa ei ole riittävästi viihtyvyys- ja kannustustekijöitä, vaan parhaat aivot vaihtavat muualle.

Johtaminen

Laadukas johtaminen

Usein väitetään, että asiantuntijaorganisaatiota ei oikeastaan tarvitse johtaa. Tämä ajatus on roskaa. Usein sillä tarkoitetaan "piirikunnallisen tason" organisaatioiden työntekijöiden itseohjautuva asiakkaiden hankintaa. Mutta se on vain pieni osa johtamisen kenttää. Nykyaikainenkin organisaatioajattelu korostaa, että organisaatio on johtajansa kaltainen, johtaja vaikuttaa organisaatioon enemmän kuin mikään muu. Näin on erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa, joissa työnteon muodot eivät johdu esimerkiksi tuotantoteknologian väistämättömyyksistä, vaan intellektuaalisista suunnitelmista.

Keskeisiä haasteita ovat:

• Toiminta-ajatuksen, strategian ja taktiikan ylläpito ja kehittäminen
• Työnjaon suunnittelu
• Osaamisen hallinta ja osaamisen siirtämisestä huolehtiminen
• Infrastruktuurista huolehtiminen
• Kehittämistoimien suunnittelu, käynnistäminen ja edistäminen
• Strategiasta huolehtiminen
• Toiminnan suuntaaminen
• Aloitteellisuus ylimmän johdon suuntaan
• Työpaikan ristiriitojen hallinta
• Laadun ylläpitäminen, valvonta
• Tuotekehitys, tuotteistus ja markkinointi - asiantuntijaorganisaatiossa nämä ovat merkittävältä osin paikallisenjohdon eikä erillisorganisaatioiden tehtäviä
• Henkilöstön tuki, yksilöllinen valmentaminen
• Suhdetoiminta omassa yrityksessä ja sidosryhmiin
• Rahoituksen hankkiminen
• Monitavoitteinen toiminnan ohjaus
• Palkitseminen

Tämä kaikki tarkoittaa sitä, että kaikentasoiset esimiehet ovat kehittämistoiminnan kohteena aivan ensimmäisiä - vaikka juuri he saattavat pyrkiä välttämään itseensä suuntautuvia kehittämistoimia.

Jatkuva kehittäminen tulevaisuuden haasteisiin

Jokainen organisaatio joutuu kehittymään pysyäkseen "muun maailman tahdissa". Asiantuntijaorganisaation täytyy pysyä muiden edellä! Tämä vaatii jatkuvaa kehittämistä sekä asiakasprosessien että myös sisäisten prosessien osalta. Organisaation kehitys ei ole koskaan valmis. Useimmat asiantuntijaorganisaatiot joutuvat tekemisiin asiakkaiden organisaatioiden, niiden hyvien ja huonojen piirteiden kanssa. Ymmärrys lisääntyy, ja nälkä kasvaa syödessä. Jos puutteisiin ei tehdä korjauksia, käynnistetä kehitysprosesseja ja tehdä muutoksia, asiantuntijat pettyvät, kyllästyvät ja lähtevät. Kehittämisen on siksi oltava kiivasta.

Stabiili toimintaympäristö

Johtamisen yksi keskeinen tavoite on taata organisaatiolle mahdollisimman stabiili toimintaympäristö, jossa mullistuksia ei tapahdu aivan jokainen hetki. Tällöin on rahoitus kunnossa taaten jatkuvuuden, asiakaskanta ja osaamispohja ovat lujat, jne...

Tämän vastapainoksia tarvitaan jatkuvaa epästabiiliutta! Identiteettiä ja strategiaa on epäiltävä jokainen hetki (ja samalla uskottava siihen koko ajan). Ja jos asiat ovat kunnossa, ollaan alttiita ostoille ja organisaatiomuutoksille... no, kuka sanoi, että tämä on helppoa.

Kyvykkyys toimenpiteisiin ja päätöksiin

Päätöksentekokyky ja kyky ryhtyä toimenpiteisiin ovat johtamisen keskeisiä elementtejä. Kehittävissä tehtävissä toimivien asiantuntijoiden motivaatio syntyy ja säilyy omien aikaansaannosten menestyksestä. Tämä viittaa kehitysehdotusten eteenpäinviemiseen, ideoiden tuotteistukseen jne. Mikään ei ole kuormittavampaa kuin todeta asioiden junnaavan paikoillaan ja kehittämisehdotusten katoavan "mustaan aukkoon".

Asiantuntijan asema

Oma rooli

Yksinkertaisten ammattikäsitysten vuoksi kaikki saman tehtäväryhmän henkilöt koetaan tai he itse kokevat olevansa samaan muottiin pakotettuja. Tässähän ei ole mitään mieltä, vaan kaikille on löydettävä oma roolinsa, jossa hän voi hyödyntää omia vahvuuksiaan.

• Eli: keskittymistä on tapahduttava muuallakin kuin asiakasryhmissä
• Saman tiimin jäsenillä pitää olla toisistaan poikkeava rooli, joka on kaikkien tiedossa ja hyväksymä

Jääkiekko-analogioita käyttääkseni, kaikkien ei tarvitse olla maaleja iskeviä laitahyökkääjiä. Syöttöjä jakava keskushyökkääjä on yhtä tärkeä rooli. Puhumattakaan venyvästä maalivahdista tai rauhallisesta peruspakista. (Ja yhtä tärkeä rooli on tietysti joukkueen bussinkuljettajalla ja hierojalla.)

Intohimon vapauttaminen

Huippuasiantuntijat suhtautuvat tekemisiinsä intohimoisesti. Tämä intohimo, voima, energia, luovuus on vapautettava. Kaikki toimet, jotka asettuvat sen tielle, ovat henkilökohtaisia loukkauksia, ja vaarantavat nopeasti työsuhteen.

Itsemääräämisoikeus, vaikutusmahdollisuudet

Omista asioistaan päättäminen, omien töiden suunnittelu ja koko organisaation toimintaan vaikuttaminen ovat tärkeitä piirteitä asiantuntijaorganisaatiossa.

Tämä ei merkitse sitä, että ohjeistuksen pitäisi olla vähäistä. Asiantuntijat ymmärtävät kyllä, että esimerkiksi perusmenetelmien ja työpaikan rutiinien pitää olla hyvin ohjeistettuja. Rutiinien luominen jättää tilaa luovuudelle tärkeissä asioissa: strategia, tuotekehitys jne... ja arkipäiväisissä asioissa, joiden riippuvuudet muihin ovat vähäiset: työajan käyttö jne.

Itsemääräämisoikeus palvelee myönteistä, aitoa identiteettiä, jota ilman ei ainutlaatuisuus markkinoilla ja ajatuksissa ole mahdollista. Ja ilman sitä ei synny menestystä. Esimerkiksi konservatiivisten yritysten pukukoodit vaarantavat yksilöiden identiteetin.

Hyvä työkalupakki

Asiantuntijat eivät toimi kirjaviisaudellaan. Kärkiluokan organisaatio luo koko ajan omia työvälineitään: menetelmiä, kalvosarjoja, dokumentteja. Tämä paletin ylläpito on yhtä tärkeää kuin teknologiayrityksen tuotetekniikan kehittäminen.

Toimiva tietoverkko on yksi keskeisimpiä edellytyksiä työkalupakin ylläpitämiselle.

Työn kuormittavuus

On selvää, että normaalit kuormitustekijät pitää olla hallinnassa. Liian pitkät työajat ja liian useat työmatkat ovat keskeinen kuormitustekijä asiantuntijatehtävissä. Palkka ei riitä niiden kompensoimiseksi. Lompakon lihominen ei estä kehon väsymistä ja elämän köyhtymistä.

Palkitseminen

Huippuasiantuntijat arvostavat itseään ja haluavat muidenkin arvostavan itseään. Organisaation muodollisia tapoja osoittaa arvostusta on palkitseminen (myös palkka voidaan tässä yhteydessä lukea yhdeksi palkitsemisen muodoksi), mutta myös työyhteisön yhteisiä, toisiin kohdistuvia palkinnan muotoja on syytä korostaa.

Palkitsemisen lähtökohtana pitää aina olla ennalta määritellyt tuloskriteerit. Muuten palkitseminen koetaan mielivallaksi ja se toimii itseään vastaan.

Kehittymismahdollisuudet

Kehittymismahdollisuudet voivat liittyä rooleihin, tehtäviin, asemaan, palkkaan jne... On paradoksaalista, että samalla kun korostetaan matalia organisaatioita, vanhat ajattelumallit takaavat sen, että asemanmuutoksiin ja sisäiseen organisaatiodynamiikkaan on vähemmän muodollisia mahdollisuuksia. Muodollisuus on näissä asioissa tärkeää - ihmiset kokevat asioita symbolisesti, ja vasta muodollisuus tekee asiat selväksi kollegoiksi. Miettikääpä, miksi henkinen leader saa vähemmän palkkaa kuin muodollinen manager?

Substanssi-kehittymiseen liittyviä seikkoja on käsitelty muualla tässä tekstissä.

Työn tulosten näkyminen

Omien töiden tulosten näkyminen on olennainen motivaatiotekijä ja ilman sitä ei omaa työtä ja identiteettiä pysty jäsentämään. Olennaisia teemoja:

• Mielekäs tulosmittaus
• Organisaation kyvykkyys viedä asioita eteenpäin, tehdä tuotteistusta, päätöksiä ja toimenpiteitä
• Tekijöiden näkyminen - ei piilottamista kasvottomaksi organisaatioksi. Esimerkiksi monet ohjelmistotuotteet luetteloivat kaikki kehittämiseen osallistuneet
• Julkisuus

Työyhteisö

Toimiva työyhteisö

Eivätkö asiantuntijat ole kiireisiä salkkuhenkilöitä, jotka vain juoksevat projektien perässä? Eivät. Sellainen tyyli sopii joillekin, jonkin aikaa, mutta ei edusta toimivaa työyhteisöä - jota kaikenlaiset työntekijät arvostavat, ja joka on edellytys myös organisaation tuloksellisuudelle.

Hyvä työyhteisö

• Koostuu erilaisista ihmisistä
• On henkinen koti, turvallinen paikka
• Ottaa ihmisen vastaan sellaisena kuin hän on
• Auttaa ongelmissa
• Viihtyy yhdessä
• On suhteellisen stabiili. Vaihtuvuutta saa olla, mutta kohtuudella. Työyhteisöissä ja työryhmissä on aina käynnissä ryhmäprosessi, jonka pitää päästä stabiiliin tilaansa.

Yhteistyö

Asiantuntijatehtävien vaativuus lisääntyy jatkuvasti, ja jokaisessa projektissa tarvitaan monenlaista osaamista. Yhteistyö on tärkeää, ja jokaiselle työntekijälle on luotava yhteistyöverkostoja.

Yhteistyötä tarvitaan kaikissa toimissa:

• Operatiivisessa projektitoiminnassa
• Suunnittelussa
• Markkinoinnissa
• Tuotekehityksessä
• Ongelmanratkaisussa

Kaikilla tasoilla toimiva yhteistyöverkosto organisaation ulkopuolisiin sidosryhmiin on tärkeä elementti ja kertoo onnistuneesta kommunikointi- ja työnjakotaktiikasta. Mutta on huomattava, että verkottuminenkaan ei sovi kaikille, eikä sitä pidä toistaa samankaavaisena.

Yhteistyön yksi olennainen tekijä on avoimuus:

• Mitä on meneillään?
• Mitä tutkitaan?
• Mitä osaamista tarvitaan?
• Mitä ongelmia on?
• Epäonnistumiset. (Koska ne ovat vahvimpia oppimiskokemusten aiheuttajia, ne pitää muuntaa yhteisiksi oppimiskokemuksiksi)
• Onnistumiset

Luova synergia

Luovuus on kaikkien todellisten asiantuntijoiden luonteenpiirre. Organisaation yhteispelissä korostuvat seuraavat "luovuuden hallinnan" piirteet:

• Luovuuden ja uusien ajatusten arvostaminen
• Henkilökohtaisten intohimojen, motivaation ja energian vapauttaminen
• Erilaisuuden tukeminen
• Hetorogeenisten tiimien perustaminen luovuuden lisäämiseksi
• Luovien menetelmien työtapojen soveltaminen (aivoriihet ja muut luovuustekniikat)
• Luovien työtapojen soveltaminen normaaleissa yhteistyötilanteissa - esimerkiksi "systemaattisen luovan prosessin" käyttö normaalin kokous-käsikirjoituksen sijaan